Nachhaltige Unternehmenssanierung -
Die 4 Wichtigen Phasen

Bei einer nachhaltigen Unternehmenssanierung sehen wir immer wieder, dass es unterschiedliche Phasen auf dem Weg zu einem erfolgreichen Turnaround gibt.

Unsere Erfahrung zeigt, dass hier unterschiedliche Kompetenzen gefordert sind. Als sehr erfolgreich haben sich in unserer Praxis die folgenden Phasen erwiesen:

1. Phase: Komplette und ehrliche Analyse der bestehenden Finanzsituation

Kompakte Analyse der bestehenden Finanzsituation – anschließend unmittelbares Einleiten von Sofortmaßnahmen wie Gesellschaftergespräche / Bankgespräche/ Einführung von strengem Liquiditätsmanagement

2. Phase: Aktivierung der Führungskräfte für den gemeinsamen Turnaround

1-2tägige Kurzanalyse und (4-Augen)Gespräche mit allen wichtigen Führungskräften mit einem sehr erfahrenen Wirtschaftspsychologen, um die Schwächen in der Unternehmensorganisation zu erfassen, zu benennen und abzustellen. Anschließender 1-2tägigen Power-Workshop, um gemeinsam die anstehenden Changement-Themen zu kommunizieren und anzugehen. Ziel ist ein gemeinsames Commitment der gesamten Führungsebene -ohne gegenseitige Schuldzuweisung!-, um möglichst schnell Veränderungen einleiten zu können

3. Phase: Einkaufsoptimierung

Verbesserung der Liquidität mit einer rein erfolgsbezogenen Einkaufsoptimierung für Sofort-Einsparungen und Warenoptimierung

4. Phase: Umsetzungsmaßnahmen in allen relevanten Unternehmensbereichen

Unterstützende Maßnahmen in den einzelnen operativen Abteilungen mit tagesbedarfsgenauer Einsteuerung von weiten Interim Managern zur Unterstützung der involvierten Führungskräften (Stichwort: Schneller Wissenstransfer durch sanierungserfahrene Interim Manager)

Eine von Roland Berger veröffentliche Restrukturierungsstudie von 2016 kommt zu ganz ähnlichen Ergenissen. Seit über 15 Jahren befragt Roland Berger in einer alljährlichen Restrukturierungsstudie über 1.000 Experten in Deutschland. Hier können Sie die Studie ansehen.

Zusammenfassen lassen sich aus der Studie die folgenden Thesen:

1. Was sind 2016 die großen Risikotreiber?

Politisch:

  • Die deutlich verschlechterte Konjunkturentwicklung Chinas
  • Der drohender BREXIT
  • Die anhaltendende europäische Schuldenkrise
  • Die innenpolitisch unsichere Lage durch die Spaltung der Gesellschaft in der Flüchtlingsfrage

Wirtschaftlich/ gesellschaftlich:

  • Hoher Anpassungsdruck auf einzelne Industriezweige. Hier vor allem auf die Automobilindustrie (laut 22%) und die Energiewirtschaft (sagen 26%)
  • 34% sehen die Digitalisierung von Geschäftsmodellen weiterhin als Haupttreiber für industrieübergreifenden Anpassungsbedarf
  • Zudem werden disruptive Innovationen den Wettbewerbsdruck erhöhen (25%) und zwingen zu neuen strategischen Ausrichtung der Unternehmen

2. Wie entwickelt sich der „Markt" der Restrukturierungen?

  • Die Mehrheit (67%) der Studienteilnehmer rechnet mit einer steigenden Anzahl an Restrukturierungsfällen
  • Besonders betroffen hiervon sind die Energiewirtschaft, Automobilbranche und Konsumgüterindustrie
  • Gleichzeitig erhöht sich laut 60% der Befragten die Komplexität
  • Der zunehmende Kostendruck trifft auch die Sanierungsabteilungen von Banken, die die aktive Betreuung von notleidenden Krediten tendenziell reduzieren werden (glauben 24%)
  • Fokus der Banken wird sich auf große Engagements (23%) bzw. auf den Verkauf der notleidenden Kredite gelegt werden
  • Trotz der Reform der Insolvenzanfechtung ist und bleibt die vorinsolvenzliche Beratung nach wie vor mit vielen Risiken behaftet. Eine Verbesserung wird nicht gesehen
  • Deshalb erwarten 27% eine Zunahme der juristischen Spezialisierung und vertraglichen Begrenzungen von Haftungsrisiken (22%)

3. Was sind die wichtigsten Lösungsansätze?

  • Wichtige Lösungsansätze stecken in der Entwicklung und Ausweitung von digitalen Geschäftsmodellen
  • Neue Finanzierungspartner kommen auf den Markt
  • 39% der Studienteilnehmer räumen den strategischen Restrukturierungsmaßnahmen die größte Bedeutung gegenüber operativen und finanziellen Maßnahmen ein.

Alle diese Punkte führen bei den Teilnehmern zu einer großen Befürchtung: Es könnte den bereits bestehenden Trend zu rein finanzwirtschaftlichen Restrukturierungen leider nochmals verstärken, während gleichzeitig die leistungswirtschaftliche, strategische und operative Sanierung weiter aus dem Fokus rückt wird.

Gerade auch hier sehen wir immer wieder in unseren Sanierungsmandaten, dass sich die Finanzsituation des Unternehmen kurzfristig stabilisiert – die operativen Kernprobleme und Verursacher der wirtschaftlichen Schieflage aber nicht beseitigt werden. Auch werden keine echten Veränderungen am Geschäftsmodell und in der Unternehmensstrategie nachhaltig implementiert. Als Folge drohen sogenannte "Boomerang-Restrukturierungen"- Fälle also, die nach kurzer Zeit (meist nach 2 Jahren) wieder als Insolvenz- oder akuter Sanierungsfall auftauchen.

Wenn Sie eine Restrukturierung vor sich haben und diese nachhaltiger angehen wollen, dann vermitteln wir Ihnen gern in den unterschiedlichen Phasen die jeweiligen Restrukturierungserfahrenen Interim Manager.

Kommen Sie gern auf uns zu. Wir sprechen über Ihre individuelle Lösung.

Nehmen Sie hier Kontakt mit uns auf.