Die „Wahrheit“ über Restrukturierung

Restrukturierung bedeute eigentlich nichts anderes als das, was das Wort an sich schon sagt: die Suche nach einer neuen, anderen Struktur, welche besser geeignet ist als die Bestehende.
Die Gründe für eine Restrukturierung können demnach äußerst vielfältig sein und ganz unterschiedliche Zielsetzungen haben. Eine Struktur zu definieren und umzusetzen ist also in jeder Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens (beginnend mit der Ersten, oft noch gar nicht explizit formuliert und gedacht) und aus unterschiedlichsten Beweggründen (Anpassung, Optimierung, Wachstum, Internationalisierung, Zukauf, Verkauf, Systeme, etc) gefragt.

Und noch etwas ist wichtig zu verstehen und zu akzeptieren. Eine Unternehmensstruktur besteht immer aus zwei Teilen: der Organisation und den Prozessen. Und beides funktioniert nur DURCH und MIT den Menschen, die in dem Unternehmen arbeiten oder mit diesem verbunden sind. Für die Restrukturierung bedeutet das: sie betrifft IMMER sowohl die Organisation als auch die Prozesse – anders – altmodisch - ausgedrückt: die Aufbau- und die Ablaufstruktur.

Und keine Veränderung der Struktur, egal welche, egal aus welchem Grund, unabhängig davon, wie groß oder wie klein, wie bedeutend oder unbedeutend sie in der Unternehmenshistorie ist, wird funktionieren (also umsetzbar sein), wenn die Menschen nicht „dabei sind“.

So unterschiedlich wie Unternehmenssituationen, so verschiedenen die Ursachen und Ziele, so einzigartig die Organisationskultur und -historie, so mannigfaltig die Geschäftsmodelle und Prozesse sind, so unterschiedlich sind auch die Restrukturierungen. Es scheint auf den ersten Blick schwierig, die Vielzahl der Restrukturierungen zu kategorisieren.

Ich habe vor einigen Jahren eine Matrix entwickelt, um Veränderungsprozesse zu systematisieren. Dieser Ansatz kann für diesen Fachartikel auch zur Unterscheidung und Einteilung unterschiedlichster Restrukturierungen dienen. 

Obwohl ich kein „Jünger“ irgendwelcher Methoden oder Prinzipien bin – ich bin vielmehr von der Individualität jeder Organisation und einem auf Basis des Verstehens und der Akzeptanz dieser Individualität basierenden ganzheitlichen Projektansatz überzeugt – kann man in der vorliegenden Systematik durchaus auch Tendenzen für methodische Ansätze je nach „Art der Restrukturierung“ und entsprechende Hilfsmittel aus dem Werkzeugkasten des Beraters oder Restrukturierungsmanagers empfehlen. Das gilt im Übrigen auch für den oder die Restrukturierungsmanager selbst. Faustregel: je komplexer und/oder „offener“ der Restrukturierungsprozess ist, desto größer sollte die Erfahrung sein und desto eher empfiehlt es sich, auf ein Team an Restrukturierungsmanagern zu setzen.

Auch hier muss ich wieder ein paar Vorbemerkungen einschieben: ich bin kein „Jünger“ oder strikter Verfechter irgendeiner Methode oder bestimmter Ansätze. Ich arbeite im und für den Mittelstand. Mittelständische Unternehmen brauchen nach meiner Erfahrung klare, handfeste und verständliche Vorgehensweisen und bodenständige und anpackende Berater/Managementunterstützung. Und vor allem eine Restrukturierung, so umfangreich sie auch sein mag, die die DNA des Unternehmens berücksichtigt. Auch hier also wieder das Wichtigste: die Individualität des Unternehmens.

Und trotzdem gibt es sie natürlich – die Systematik in der Vorgehensweise. Sie dient dem Restrukturierungsprozess wie eine Art Leitfaden: nicht zu streng und rigoros, aber auch nicht in Details verlieren, sondern das große Ganze im Auge zu behalten. Dabei kann die Vorgehensweise durchaus sehr unterschiedlich sein. Und natürlich gibt es eine Reihe von „Lehrbüchern“ oder Beratungshandbüchern. Es gibt auch keine „richtige“ oder „falsche“ Vorgehensweise – keine, die Erfolg garantiert. Letztlich ist es wohl eher eine Frage der Persönlichkeit und der individuellen Erfahrung des Restrukturierungsmanagers.

So sieht aus meiner Sicht eine erfolgreiche Vorgehensweise aus:

Ein paar Anmerkungen und Erläuterungen hierzu:

• Die einzelnen Phasen sind natürlich nicht strikt voneinander zu trennen, sondern gehen fließend ineinander über.
• Schleifen in die vorhergehenden Phasen sind immer möglich und oft nötig.
• Die Intensität und der zeitliche Aufwand der einzelnen Phasen kann sehr unterschiedlich sein.
• Die Länge der Pfeile (Phasen) ist nicht gleichbedeutend der „Wichtigkeit“ oder des zeitlichen Aufwands. Sie symbolisiert vor allem die Abfolge und die Tatsache, dass die Phase nicht vor Ende des Projektes abgeschlossen ist.
• Alle Phasen enden mit dem Abschluss des Projektes und der Übergabe an das operative Geschäft und das operative Management.
• Die Kommunikation ist vertikal dargestellt, um ihre Bedeutung und ihre Aktivitäten über alle Phasen des Projektes hervorzuheben.

Um es nochmal deutlich hervorzuheben: der Erfolg oder Misserfolg eines Restrukturierungsprojektes hängt nicht an der Vorgehensweise. Sie sichert maximal eine strukturierte und systematische Arbeitsweise. Eine Restrukturierung wird immer dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, Positives zu erhalten und mit Veränderungen so zu kombinieren, dass das Resultat als Gesamtes besser wird. Und vor allem nur in dem Maße, wie es dem Restrukturierungsmanager gelingt, alle Betroffenen zu aktiven Beteiligten zu machen. 

Walter Manns ist ein international erfahrener Senior Manager mit Veränderungs- und Krisenmanagementexpertise. Seine Schwerpunkte liegen in der Übernahme von Leitungsfunktionen, dem Aufbau und der Entwicklung von (internationalen) Strukturen, Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen, Krisen-/ Veränderungsmanagement sowie der Führung von Menschen in Organisationen, Teams und Projekten.

Haben Sie Fragen zum Artikel oder möchten Sie Herrn Manns für einen Ihrer Restrukturierungsprojekte engagieren? Nehmen Sie gerne mit uns Kontakt auf.