Standortverlagerung: FAQ und Interview

Stehen Überlegungen für eine Standortverlagerung an, gibt es normalerweise aus Unternehmenssicht drei Gründe dafür:

1. Expansion
2. Mergers & Acquisitions
3. Gerissene Lieferkette

Der erste Fall, eine Produktion zu erweitern, kommt aus der Zeit, als Produktionen im Ausland kostengünstiger darzustellen waren als im eigenen Land und zudem neue Märkte bedient werden sollten. Hier ging es darum, „deutsches“ Produktions-Know-How im Ausland aufzubauen, um die Wertschöpfung für die gesamte Unternehmensgruppe auszuweiten.

Unter Mergers & Acquisitions versteht man in diesem Zusammenhang vor allem Transaktionen, bei denen ein Unternehmen Firmenbereiche eines anderen Unternehmens - bspw. eines Wettbewerbers - übernimmt, wenn sich dieser auf sein Kerngeschäft konzentrierend von Randbereichen trennt. Die bisherige Produktionslinie des Käufers oder Teile davon werden dann häufig mit der aus der akquirierten Produktstätte an einem Standort zusammengeführt.

Schließlich gibt es noch Fälle gerissener Lieferketten, bei denen Lieferanten (kurzfristig) ausfallen, beispielsweise infolge von Insolvenzen, Streiks oder höherer Gewalt. Bei den Überlegungen, wie die unterbrochene Logistikkette wieder in Gang gebracht werden kann und wie sie zukünftig weniger störungsanfällig gestaltbar ist, werden in letzter Zeit vermehrt Insourcing Lösungen in Betracht gezogen. Werden dann beispielsweise vom Insolvenzverwalter angebotene Teile des Betriebes, z.B. funktionsfähige Produktionslinien, erworben steht der Käufer vor der Herausforderung, den übernommenen Produktionsbereich in die eigene vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette zu integrieren und am eigenen Standort wieder ans Laufen bringen.

Der Hauptvorteil ist oft ein besserer Marktzugang mit geringeren Transportkosten. Seit Covid-19 streben viele Unternehmen danach, „local for local“ zu produzieren, um einfachere Lieferketten zu haben. Vorteilhaft ist dabei, dass Störungen auf einem Kontinent nicht gleich weltweite Auswirkungen haben. Von einer Rückverlagerung spricht man, wenn systemrelevante Produkte – aktuelles Beispiel ist die Herstellung von Atemmasken – nicht mehr importiert, sondern wieder lokal im Heimatmarkt produziert werden.

Weitere Vorzüge können Steuervorteile oder landesspezifische Subventionen sein, die häufig jedoch sehr individuell ausfallen.

Schließlich kann für eine Verlagerung ins Ausland auch der demographische Faktor ausschlaggebend sein. Denn wenn die Perspektiven hinsichtlich der Fachkräfte-Verfügbarkeit und/oder der Absatzmöglichkeiten für einen Produktbereich deutlich besser als am bisherigen Unternehmensstandort sind, handeln kluge Unternehmen rechtzeitig und machen das Geschäft mittels Verlagerung zukunftsfest.

Nachteile einer Standortverlagerung liegen in erster Linie im unternehmerischen Risiko. Dieses kann und sollte durch gute Vorbereitung jedoch deutlich reduziert werden. Außerdem kann es zu dauerhaft erhöhtem Koordinierungs- und Steuerungsaufwand kommen, wenn durch die Verlagerung ein neuer Standort im Ausland begründet wird.

Allerdings sollten solche Kosten-/ Nutzenüberlegungen im Business Case berücksichtigt sein, der der Verlagerungsentscheidung zugrunde liegt.

Es gibt weder ein one-size-fits all-Konzept noch einen standardisierten Verlauf, weil die Standortverlagerung eines ganzen Werkes deutlich aufwändiger ist als der Umzug einer Produktlinie innerhalb eines Werksgeländes oder in ein Gewerbegebiet der Nachbarstadt. Außerdem handelt es sich meist um sehr große Projekte – bei manchen Standortwechseln in Größenordnungen, die der ein oder andere Mittelständler zuvor noch nicht gestemmt hat.

Allen Verlagerungen gemeinsam ist jedoch, dass eine angemessene Kommunikation zum richtigen Zeitpunkt entscheidender Erfolgsfaktor ist. Häufig wird die Management-Entscheidung jedoch nicht sauber kommuniziert. Oft genug habe ich erlebt, dass die Belegschaft erst über die Presse von den einschneidenden betrieblichen Veränderungen erfahren hat und einfach vor vollendete Tatsachen gestellt wurde.

Wenn zudem keine Perspektiven für die Betroffenen aufgezeigt werden, hofft die Betriebsleitung in solchen Fällen dann vergeblich, dass die Mitarbeiter das Projekt wohlwollend begleiten oder sie zumindest keinen Sand ins Verlagerungsgetriebe streuen.

Es gilt: Je früher Interim-Profis mit Verlagerungs-Know-How eingebunden werden, desto besser. Und je zielführender die Kommunikation vorbereitet wird und Antworten auf die zu erwartenden Fragen gegeben werden können, desto erfolgreicher gelingt auch der Umgang mit Widerständen. Eine frühzeitige Transparenz nach der Unternehmensentscheidung ist in der Regel hilfreich. Zudem können solche großen Projekte erfahrungsgemäß ohnehin nicht allzu lange geheim gehalten werden.

Neben Budgetvorgaben, Logistikplanungen und Zielterminen richtet sich der weitere Verlauf auch nach den Wertmaßstäben des Unternehmens, z.B. in welchem Umfang HSSE-Kriterien berücksichtigt werden. HSSE steht für Health, Safety, Security und Environment. Die für diese Bereiche unternehmensintern festgelegte Standards müssen in der Vorbereitungsplanung sowie im eigentlichen Verlagerungsprozess von den Mitarbeitern sowie allen eingebundenen Lieferanten, Dienstleistern etc. eingehalten werden.

„Der sicherste Platz für ein Schiff ist der Hafen. Dafür werden Schiffe aber nicht gebaut.“

Die italienische Produktionsstätte eines Automobilzulieferers konnte die Umweltauflagen für die Luftreinhaltung nicht mehr erfüllen. Es wurde entschieden, die Produktion mit der Lackieranlage an einem neuen Standort aufzubauen und wieder in Betrieb zu nehmen.

Die Herausforderung lag bei diesem Fall vor allem im Schnittstellenmanagement der verschiedenen Abteilungen, die zunächst kein gemeinsames Bild einer Zusammenarbeit hatten. Durch den Einsatz externer Partner an der Seite der Geschäftsführung wurden zunächst die Interessensgegensätze und Konfliktpunkte der Zusammenarbeit transparent gemacht, dann Lösungsansätze erarbeitet und so die dabei einbezogenen Führungskräfte und Mitarbeiter ins Boot geholt.

Durch diese „Vorarbeit“ konnten die Baumaßnahmen und Verlagerungsaktivitäten im weiteren Verlauf so störungsfrei geplant, koordiniert und durchgeführt werden, dass die Produktion am neuen Standort letztendlich termingerecht aufgenommen wurde. Denn die Fertigungsplanung, Logistik, Gebäudemanagement, Produktion und Beschaffung arbeiteten nicht mehr gegeneinander, sondern die Bereiche haben alle effizient zusammengespielt.

Eine gar nicht so einfach zu beantwortende Frage: Ohne saubere Klärung der vielen ingenieurs- und informationstechnischen, logistischen, kaufmännischen oder regulatorischen Detailfragen wird das Verlagerungsprojekt nicht den gewünschten Erfolg erzielen. Im Laufe der Zeit habe ich einen Katalog mit über 100 Fettnäpfchen zusammengetragen, die bei einem Standortwechsel (ins Ausland) unbedingt beachtet werden sollten, damit die Verlagerungsrisiken beherrschbar bleiben.

Genauso entscheidend ist aber auch ein von Beginn an gut aufgesetztes, den spezifischen Anforderungen genügendes Gesamtkonzept mit funktionierender Projektsteuerung. Diese muss über die Detailfragen hinaus den Überblick behalten.

Ist das nicht gewährleistet und das Projektvorhaben nicht ausreichend durchstrukturiert, wird es schwierig. Denn wenn viele Getrieberädchen im Verlagerungsprozess wie geschmiert laufen, aber ein oder mehrere Rädchen im Gesamtgetriebe komplett vergessen worden sind, hat man ein Problem: dann läuft der Verlagerungsmotor nicht bzw. die entsprechende Produktionsanlage nicht an. Eine nicht rechtzeitig wieder hochfahrende Produktion und damit die Gefahr einer gerissenen Lieferkette stellt eines der schlimmsten Szenarien für Unternehmen dar, insbesondere für solche in besonders stark vernetzten Branchen wie der bereits angesprochenen Automobilindustrie. Hier kommt der Faktor Zeit ins Spiel.

Letztlich ist also sowohl eine gute Gesamtprojektübersicht als auch eine gute Performance der einzelnen Fachbereiche hinsichtlich aller (Verlagerungs-) Details notwendig. Wie man weiß, ist GUT meist nicht schnell und billig. BILLIG ist nicht schnell und gut. Und SCHNELL ist nicht gleichzeitig gut und billig. Hier muss die richtige Balance gefunden werden und es ist von Vorteil, auf erfahrene (externe) Interim-Profis zurückzugreifen, die die bestehenden unternehmensinternen Teams im Rahmen der Verlagerung an die Hand nehmen.

Der vielleicht größte Stolperstein, der häufig ganz am Anfang gemacht wird, ergibt sich aus der Annahme, ein strategisches Projekt wie eine Verlagerung mit den vorhandenen Bordmitteln des Unternehmens durchführen zu können. Sicher kann es sinnvoll sein, fähige eigene Manager mit der Aufgabe zu betrauen und sich aus dem Internet irgendwelche Umzugschecklisten zu besorgen.

Da die Komplexität einer Standortverlagerung jedoch an den Bau eines modernen Passagierflugzeuges heranreicht, führt dieser Ansatz – sofern keine eigene Verlagerungserfahrung vorhanden ist – regelmäßig zu Misserfolgen. Sinnvoller ist, mit einem Verlagerfix-Masterplan zu starten, der auf das eigene Unternehmen zugeschnitten ist.

Weiterhin gibt es den Zielkonflikt zwischen dem abgebenden und aufnehmenden Werk. Dem einen geht es nicht schnell genug und dem anderen nicht gründlich genug – zudem bestehen Ängste um Arbeitsplätze. Projektleiter, die häufig aus dem aufnehmenden Werk kommen, berücksichtigen oft nicht die Interessen der Mitarbeiter im abgebenden Werk. Es entsteht Widerstand seitens der Mitarbeiter, die sich links liegen gelassen fühlen.

Aus Erfahrung weiß ich, dass gerade die guten Leute dann als erstes abspringen, was zu Know-How-Verlust führt. Genau dieses Know-How aber ist erfolgskritisch für die entscheidende Anlaufphase bei der Verlagerung und natürlich auch für den laufenden Betrieb im Nachgang der Verlagerung.

Ein weiterer Stolperstein resultiert, wenn kein richtiges Stakeholder-Management betrieben wird. Unter Stakeholder versteht man all diejenigen, die sich von einer Produktionsverlagerung betroffen fühlen. Dies können auch solche (externen) Parteien sein, an die man im ersten Augenblick gar nicht denkt, beispielsweise die Nachbarn am neuen Standort. Oder der Bürgermeister am abgebenden Standort. Stakeholder, die man nicht berücksichtigt, können zu einer Blockade des Verlagerungsprozesses beitragen.

Kunden als weitere Stakeholder-Gruppe möchten von den langfristigen Kosten- und Steuervorteilen einer Verlagerung profitieren und gleichzeitig keine Abstriche bei Versorgungsicherheit und Qualität machen. Hier ist ein mit dem Kunden abgestimmter Prozess wichtig.

Die Freigabeprozeduren: Produkte am neuen Standort müssen die gleiche Qualität haben wie zuvor.  Und es reicht nicht, den Abnehmern zuzusichern, dass die Qualität in der Serie sichergestellt wird. Entscheidend ist, dass dies die Kunden auch so sehen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass sie allein aufgrund der Verlagerung margenschädliche Preiszugeständnisse verlangen oder sich gar nach Alternativlieferanten umsehen und ggf. „abspringen“. 

Gerne unterschätzt werden auch Kulturunterschiede und Sprachbarrieren: Spielen Pünktlichkeit und Ordnung am bisherigen Standort eine große Rolle und sind fester Bestandteil der Unternehmenskultur, kann dies am neuen (ausländischen) Standort ganz anders aussehen. Den Werten wird dort vielleicht nur eine geringe Bedeutung beigemessen. Vermeintliche präzise Verlagerungspläne werden so in der Praxis nicht fristgerecht umgesetzt. Wenn dann noch sprachliche Hürden dazukommen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass zahlreiche unvorhergesehene Abstimmungsschleifen die Produktionsverlagerung verzögern.

Fehlendes Änderungsmanagement: Während einer Werksverlagerung dreht sich die Welt weiter. Beispielsweise wünschen die Kunden neue Varianten oder firmeninterne Prozesse werden umgestellt. Sind dann noch verschiedene ERP- bzw. SAP-Systeme im Einsatz, ist es bei einer unstrukturierten Änderungsorganisation nur eine Frage der Zeit, wann die erste Fehllieferung aus dem neuen Standort erfolgt.

Können Sie sich heute noch vorstellen, ohne Navigationsgerät in eine fremde Stadt zu fahren? Um sicher und ohne Umwege von A nach B zu gelangen bzw. zu verlagern, benötigen Sie ein Navi – den Überblick. Und den bekommen Sie im Normalfall nicht ohne eine Navi-unterstützte Struktur in den wichtigen Themen Logistik, Finanzen, Kommunikation, (Arbeits-)Recht und IT-Prozesse etc.

Beleuchten wir beispielhaft die immense Bedeutung einer verlagerungsbegleitenden, richtig strukturierten und transparenten Kommunikation. Sehr wichtig ist, jeden einzelnen Adressatenkreis zum jeweils richtigen Zeitpunkt angemessen zu informieren. Wenn dies gelingt, wird Vertrauen geschaffen – ein enorm wichtiger Erfolgsfaktor für das Verlagerungsvorhaben. Daher gilt es im Vorfeld im kleinen Kreis die Kommunikation zu planen, abzustimmen (zeitlich/inhaltlich), rechtliche Regelungen zu berücksichtigen und (immer wieder) dafür zu sorgen, dass die richtige Reihenfolge eingehalten wird. Die nachfolgende Liste der wichtigsten Adressatenkreise ist illustrativ und nicht abschließend: Bei-/ Aufsichtsrat und/oder Gesellschafter; Geschäftsführung; Verlagerungs-Projektmitglieder; Mitarbeiter; Betriebsräte; Presse/Öffentlichkeit; Kunden/Lieferanten; kommunale Ansprechpartner; ggf. Banken und weitere externe Stakeholder.

Allein diese Aufzählung zeigt sofort die große Vielschichtigkeit. Und man kann sich leicht vorstellen, dass ein vergessene Gruppe, das zu frühe oder zu späte Absetzen verlagerungsrelevanter Botschaften und/oder ein zu wenig bzw. ein zu viel an Information bei einzelnen Gruppen sofort Missfallen, Misstrauen und Widerstand auslösen kann.

Es gilt: Richtiges Timing bzw. der Faktor Zeit entscheidet über den Erfolg eines (internationalen) Standortwechsels.

Optimales Zeitmanagement erreichen Sie, wenn sich möglichst viele Mitarbeiter auf die Verlagerung konzentrieren und nicht von zahlreichen anderen Neu-Projekten abgelenkt werden. Schneller geht es auch, wenn tatsächlich Teilergebnisse zu wichtigen Meilensteinen abgeliefert und letztere nicht genutzt werden, um innerbetriebliche Machtkämpfe auszufechten. Zusätzlich gewinnen Sie Zeit, wenn am Anfang genügend Ressourcen in die Projektvorbereitung investieren werden, um nicht auf halbem Wege mit Grundsatzdiskussionen über den gewählten Verlagerungsansatz oder durch scharfe Projektänderungen aufgehalten zu werden. Und letztendlich gilt es agil zu bleiben, weil die beste Strategie früher oder später nicht immer wie geplant funktioniert.

Hier kann man zwischen exekutiven Interim-Managern und Spezialisten zu unterscheiden.

Executive Manager sind die Treiber und Umsetzer dieser Welt und unerlässlich für jede Firma. Genauso wichtig sind Spezialisten: sie helfen als erfahrende Lotsen bei der Steuerung ohne selbst das Ruder für das gesamte Schiff in den Händen halten zu müssen, um im Bild der Navigation zu bleiben.

Beide Manager-Typen sind als Interim-Manager sehr flexibel und zu überschaubaren Kosten einsetzbar. Zudem sind sie oft kurzfristig verfügbar und stehen nicht dauerhaft auf der Payroll des Unternehmens.

Interim Manager bringen Ihr praktisches Know-How ins Unternehmen ein und helfen beim geistigen Umparken, insbesondere wenn es um hochspezifische Herausforderungen abseits des Unternehmensalltags geht.

Ihr größter Vorteil ist zudem oft, dass Sie sich als Experten in einem Fachgebiet einbringen können, ohne alle unternehmenspolitischen Hintergründe scannen zu müssen wie interne Mitarbeiter. Sie haben daher auf viele betriebliche Befindlichkeiten keine Rücksicht zu nehmen und spielen damit eine relevante Rolle bei der Absicherung erfolgreicher Unternehmensverlagerungen.

Dipl.-Ing. Gregor Specht ist Partner für Produktionsverlagerungen und Gründer der Mastermind „Verlagerung“. Seit 20 Jahren hilft er Unternehmen, Ihre Standorte termingerecht zu verlagern und dabei Kosten zu sparen. Für Automobilzulieferer wie MAGNA oder Mahle hat er Produktkonzepte entwickelt und Logistikprozesse geplant. Dabei legt er Wert auf schlanke und agile Abläufe, den Einbezug der Stakeholder sowie auf eine klare Kommunikation. Herr Specht ist offen für Neues und möchte mit seinem internationalen Netzwerk gerne auch Branchen wie Pharma oder Haustechnik weiterbringen. Seien Sie schneller am Ziel, mit einem vertrauensvollen Partner an Ihrer Seite.

Wenn Sie Fragen zum Themenkomplex Standortverlagerung haben oder sich dazu mit Herrn Specht austauschen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf.