Wandel und Service: Auf dem Weg zum Digital Champion

Service war schon immer von Bedeutung. Die Digitalisierung rückt ihn jetzt in den Mittelpunkt für innovative Geschäftsentwicklung. Wer diese Möglichkeit erkennt und für sich nutzt, dem gehört die Zukunft.

Die Wirtschaftswelt ist im Wandel, Geschäftsmodelle verändern sich so rasant wie nie. Die Digitalisierung durchdringt zunehmend fast jeden Bereich unseres Lebens: Smart Homes, die entscheiden, wann sie das Sonnensegel ausfahren oder die Heizung anmachen. Smarte Städte, in denen Daten bestimmen, wann welche Mülltonne geleert werden soll, in denen Lichter sensorisch angehen und in denen eine vernetzte Verkehrssteuerung die Unfall- und Stau-Rate verringert. Und natürlich: Industrie 4.0 – sich selbst wartende, lernende Maschinen und vernetzte, intelligente Lieferketten.

Kurz: Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam voran. Das sollten sich Verantwortliche in Unternehmen klarmachen. Die Frage, die sie sich dabei stellen sollten: Will ich mit meinem Unternehmen dabei sein? Oder solange zuschauen, nichts tun und mich an meinem Geschäftsmodell festkrallen, bis es keins mehr ist? Man weiß: Letzteres kann nicht die Lösung sein. Zumal jedes Unternehmen mindestens einen Bereich hat, der im Zuge der Digitalisierung an Bedeutung gewinnen wird: Den Service!

Wichtig war Service schon immer, nur fristete er lange Zeit ein Schattendasein hinter den „Glitzer-Stars" Vertrieb und Marketing. Durch neue digitale Möglichkeiten rückt der Service nun aber zunehmend ins Epizentrum innovativer Geschäftsmodellentwicklung.

In seiner Arbeit als Interim-Manager ermutigt Peter Kuhle Verantwortliche oftmals, ihrem Service mehr Bedeutung zuzuschreiben und in die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle einzuweben. Er weiß: Im digitalen Zeitalter ist Service oftmals schon für sich alleinstehend ein Geschäftsmodell. Damit Unternehmen digitale Services für sich nutzen können, müssen sie vorab allerdings ein paar Hausaufgaben machen und den entsprechenden Reifegrad erreichen.

1. Service und Wartung:
   Die absolute Mindestanforderung ist, neben dem verkauften Produkt (z.B. der Maschine) auch einen Techniker bereitzustellen, der - wenn nötig - vorbeikommt und das Produkt wartet oder repariert.
   
   
2. Service als Vertriebskanal:
   Dieser Reifegrad geht Hand in Hand mit dem ersten – und auch er sollte Standard sein. Es geht darum, aus dem Service eine Dienstleistung „beyond the product" zu machen, um Kunden langfristig zu binden. Zum Beispiel durch Wartungsverträge, andere Dienstleistungen oder Cross- und Up-Selling – also den Verkauf weiterer Produkte über den bereits bestehenden Kundenkontakt bzw. den Verkauf einer Erweiterung des bestehenden Produktes.
   
   
3. Kommunikation / Self Service:
   Der nächste Reifegrad beschäftigt sich mit der Frage: Wie kommunizieren wir im Service? Wie ist unsere Erreichbarkeit? Wie schnell beantworten wir Anfragen? Wie schnell liefern wir Informationen? Wie ist die User Experience auf unseren Self-Service-Plattformen? Finden sich Kunden dort zurecht? Wie können wir uns hier kontinuierlich verbessern?
   
   All diese Fragen finden unter anderem Antwort in Kundenbefragungen, Usability Tests und der aktiven Auswertung von Kundenfeedback. Der Einsatz von künstlicher Intelligenz kommt bei diesem Reifegrad ebenfalls ins Spiel, denn sie ergänzt den Service: Chatbots, die einfache Kundenprobleme lösen können und 24/7 erreichbar sind.
   
   
4. Vorausschauender Service:
   Datenaufbereitung, -analyse und -auswertung werden in vielen Wirtschaftsbereichen immer wichtiger. Auch für den Service kann die richtige Datenauswertung gewinnbringend und verlustminimierend sein. Ein Service, der Probleme verhindert, bevor sie entstehen, ist extrem wertvoll. Predictive Maintainance verringert Maschinenausfälle und bietet somit einen enormen Mehrwert.
   
   Unternehmen sollten mindestens bis zu diesem Reifegrad vordringen, wenn sie in der digitalen Welt wettbewerbsfähig sein wollen. Denn auf dieser Ebene beginnt das Gefecht der Geschäftsmodelle zwischen unterschiedliche Branchen. Beispielsweise könnten auch Softwareentwickler die Daten der Maschine sammeln – und den vorausschauenden Service dann aus eigenem Haus anbieten. Der Maschinenhersteller verliert dann ein Teil der Kontrolle über sein eigenes Produkt – und Anteile am Markt.
   
   
5. Plattform Management:
   Haben Unternehmen einmal die Möglichkeiten von Predictive Maintainance verstanden, wissen sie: Wir benötigen unsere eigene Software in der Maschine und eine Plattform, die den gesamten Maschinenpark unserer Kunden visualisiert und so aufbereitet, dass sie genau erkennen, welche Maschine welchen Ausstoß hat, die die Produktivität ist und wann sich eine Maschine selbst wartet. Das ist ein lukratives Geschäftsmodell, das sich Unternehmen nicht wegnehmen lassen sollten.
   
   Kunden kaufen nicht jeden Tag eine neue Maschine. In ihrer Kosten-Nutzen-Rechnung ist diejenige Maschine am wertvollsten, die mit den geringsten Ausfällen und längsten Betriebszeiten die höchste Produktivität erzielt. Wer als Maschinenhersteller einen Service anbieten kann, der sich mit Servicelösungen darum kümmert, ist Digital Champion und kann Kunden nachhaltig begeistern. Denn: Der empfundene Zusatznutzen ist am höchsten.

Kunden haben eine Mindestanforderung an das Produkt, das sie kaufen: Material und Bedienbarkeit müssen stimmen. Des Weiteren haben Kunden auch eine Leistungsanforderung. Eine CNC-Maschine muss die Herstellungsgeschwindigkeit halten, die sie verspricht. Mindestanforderung und Leistungsanforderung befriedigen das rationale Kundenbedürfnis. Begeisterung, also positive Emotionen, lösen diejenigen Anbieter aus, die Kunden darüber hinaus einen einwandfreien, vorausschauenden Service liefern. Am Ende bleibt die Serviceleistung länger in den Köpfen verankert als die Mindest- und Leistungsanforderung. Somit zahlt Service als digitales Geschäftsmodell auch immer in das Marketing und den Vertrieb ein.

In seiner Arbeit als Manager auf Zeit erlebt Peter Kuhle immer wieder, dass Verantwortliche bei Digitalisierungsthemen zögern. Entweder ist die Unternehmensstrategie derart auf Effizienzsteigerung ausgelegt, dass digitale Innovationen keinen Platz haben – oder es fehlt ganz einfach das Knowhow. Das ist völlig legitim – kann allerdings schnell und kostensicher gelöst werden. Interim Manger bringen Fach- und Erfahrungswissen aus unterschiedlichsten Branchen mit – und tragen diese Branchen-Diversity in das Unternehmen ihrer Mandanten hinein. So entsteht ein enormer cross-industrieller Wissenstransfer, an dem jedes Unternehmen nur wachsen kann. Vielfalt, auch Branchenvielfalt, ist ein Erfolgsfaktor bei der Entwicklung digitaler und Service-getriebener Geschäftsmodelle. Neben des nötigen Knowhows entknoten Interim-Manager die starre Effizienzausrichtung von der Strategie, indem sie mit digitalen Services die Kunden in den Mittelpunkt stellen - anstatt interne Prozesse - und somit für Mehrwehrt auf Kundenseite sorgen.

Peter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des „Interim Management Excellence Awards".  Über seine Erfahrung schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien.

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