Agile Restrukturierung – Geht das überhaupt?

Im Arbeitsfeld der Unternehmens-Restrukturierung, also dann, wenn sich der Mandant in großer Notlage befindet, praktizieren wir ein klassisches Management-Vorgehen. Damit ist gemeint, die Dinge werden in einem kleinen Kreis diskutiert, entschieden und dann per Anweisung umgesetzt. Also bisher nicht agil.

Aber wie nutzen wir die vielfältigen Möglichkeiten der agilen Herangehensweisen bei einer Unternehmens-Restrukturierung? Kreativität und Veränderungsimpulse sind doch die Stärken von Agilität. Deshalb haben wir uns einen realistischen Ablauf einer Restrukturierung vorgenommen und diesen ganz konkret auf den Nutzen agiler Methoden und Herangehensweisen untersucht.

Die inzwischen unbestrittenen Vorteile agilen Vorgehens betreffen vorwiegend die Merkmale Kreativität, Umsetzungsgeschwindigkeit, Mobilisierung der Mitarbeiter sowie die Reaktion auf Veränderungen. Damit scheinen agiles Mindset* und agile Methoden ideal zu den Herausforderungen einer Restrukturierung von Unternehmen in einer oft existenziellen Krise zu passen. Wieso gibt es dazu bisher so wenig Beispiele? Das hat sicher praktische Gründe. Zu nennen wäre etwa die Erwartung der Auftraggeber an klassische Managementmanagementpraktiken. Aber nicht nur.

Dem erfahrenen Interim Manager stellen sich sofort, man könnte auch sagen reflexartig, eine Reihe von Fragen zur Umsetzung. Diese sind beispielsweise:

• Wie kann ich die Sanierung konstruktiv steuern?
• Wie kann ich den Banken den Arbeitsfortschritt der Sanierung darstellen?
• Wie veranlasse ich ein Unternehmen mit klassischer Projektstruktur „plötzlich" selbstbestimmt zu arbeiten?

Agile Ansätze mobilisieren Teams von Mitarbeitern, überschaubare Aufgabenpakete in kurzer Zeit zu lösen. Dies ist insbesondere dann hilfreich und sinnvoll, wenn es zu dem aktuellen Problem kein Wissen, also kein Lösungsrezept, im Unternehmen gibt. Diese Situation wird in Restrukturierungen die Regel sein. Verstärkt wird dieser Effekt bei Veränderungen der äußeren Rahmenbedingungen. Ein Beispiel sind schnell veränderliche Märkte, die die bisherige Wertschöpfung des Unternehmens plötzlich weniger nachfragen.

In solchen Fällen produzieren agile Teams in kurzer Zeit bereits erprobte Lösungen. Dies geschieht einerseits durch ihr Könnertum in den spezifischen Fragen der Wertschöpfung, sowie andererseits durch Methoden zur Veränderung der Sicht auf die Probleme. Dafür ist es erforderlich, ihnen die Organisation für die Lösung der zugeordneten Probleme weitgehend selbst zu überlassen.

In Open Space* Formaten könnte der Führungskreis des Unternehmens die aktuellen Schwachpunkte der Wertschöpfung bereichsübergreifend aufdecken und Maßnahmenschwerpunkte entwickeln. Dabei könnten bedarfsweise in einzelnen Gruppen Methoden von Design Thinking* zum Einsatz kommen. Neben der umfänglichen Betrachtung des Lösungsraums ergibt sich dabei praktisch automatisch bereits eine Priorisierung der Lösungsansätze hinsichtlich der Umsetzung. Kanban* Boards in den Teams führen zur schneller Lösungsfindung und Transparenz. In einem Koordinationskreis Restrukturierung können agile Teams und klassische Projekte gemeinsam verfolgt und gesteuert werden. An dieser Stelle könnte ein Führungsmonitor als Company-Board zum Einsatz kommen.

Es empfiehlt sich in gewisser Weise, den Mitarbeitern ein Gestaltungsrecht einzuräumen, an welchen Themen sie arbeiten wollen und inhaltliche Beiträge erarbeiten. Damit wird das jeweilige Problem zu ihrem. Daher wird die Teilnahme nicht angeordnet, sondern eher zur freiwilligen Bewerbung aufgerufen. Bei der Teambesetzung sind Diversität und Vollzeit-Einsätze Erfolgsfaktoren. Auf diese Weise kann auch Unternehmen, die mit agilem Denken bisher keine oder wenig Berührung hatten, in einer Verbindung mit der Schulung des agilen Mindsets der schnelle Einstieg von agilem Arbeiten in einzelnen Teams gelingen.

Ein wichtiger Bestandteil der Vertrauensbildung ist die Einhaltung zuvor festgelegter Aktivitäten. Die sonst übliche Form ist die Planung in Verbindung mit dem Soll-/Ist- Abgleich. Im Falle großer Dynamik sind geplante Maßnahmen schnell überholt. Abhilfe könnte hier die Anwendung einer Aufgabentaktung derart bieten, dass Arbeitspakete zeitlich zugeordnet sind, sich jedoch inhaltlich noch deutlich ändern dürfen.

Ein weiterer wesentlicher Punkt bei agilem Vorgehen sind Retrospektiven auf den verschiedenen Arbeitsebenen, die z.B. in 4-wöchigem Rhythmus zu aktivem Lernen im Restrukturierungsprozess führen. Hier besteht die Möglichkeit, die Ergebnisse öffentlich zu machen.

Mit dem dargestellten Vorgehen kann viel Bewegung in die Restrukturierung gebracht werden. Nun muss dieses Konzept auch den relevanten Stakeholdern wie Finanzierern und Banken vermittelt werden. Deren Akzeptanz muss auch erst vertrauensbildend erlernt werden, auch wenn Agilität in aller Munde ist. Helfen wird dabei das Wissen, dass:

• die operative Unternehmensebene mit den Restrukturierungsmaßnahmen erreicht wird,
• die relevanten Aufgaben definiert, verteilt und terminiert sind und
• die Aufgabenumsetzung konsequent verfolgt wird und neue Erkenntnisse sofort zu den richtigen Korrekturen führen.

Auf die dargestellte Weise kann die Restrukturierung auf eine Vielzahl von Schultern verteilt und damit leichter bewältigt werden. Die Kommunikation kann leicht transparent gestaltet werden und spezifische Könner im Unternehmen werden sich plötzlich zeigen und entwickeln können. Die Abwehrmechanismen der Unternehmenskultur können auf diese Art der Mitwirkung ausgehebelt werden. Außerdem wird die Kapazität erhöht, um der Vielzahl von Veränderungen praktikable Lösungen entgegenzustellen. Dies betrifft besonders, aber nicht nur, Unternehmen die großsser Dynamik ausgesetzt sind. Auf den Fall von Mitarbeiterentlassungen in der Restrukturierung in diesem Zusammenhang wurde bewusst nicht eingegangen, da jeder Fall als ein Einzelfall zu betrachten ist.

Im klassischen Vorgehen gibt es wenig Raum für bewusstes Reflektieren und Lernen. Im Projektmanagement werden die „Lessons learned" in der Regel am Ende gesammelt, aufgeschrieben – und verschwinden dann in der Schublade. Agiles Vorgehen lebt wesentlich von „Retrospektiven", das sind regelmäßige, aber zeitlich begrenzte Zeiträume, in denen reflektiert wird, was gut läuft, was nicht, was man besser machen könnte, um direkt für den nächsten Zeitraum praktische Maßnahmen zu beschließen, um erfolgreicher zusammen zu arbeiten. Werden Retrospektiven gut durchgeführt, kann auf Dauer keine Unzufriedenheit bestehen und das Unternehmen lernt sehr schnell. Gerade in Sanierungsprozessen wäre dies ein entscheidender Vorteil.