Industrie 4.0: Studie 2019 - Delloitte Identifiziert Rollenmodelle für C-Level-Führungskräfte

Neben der intelligenten Vernetzung und Digitalisierung der Produktion durch Technologien wie Analytics, KI oder das IoT geraten in diesem Zuge auch Transformationsprozesse, die Unternehmen, die Arbeitswelt und die Gesellschaft verändern, in den Fokus.
Führungskräfte müssen ihre Entscheidungen und auch die Art ihrer Entscheidungsfindung an Industrie 4.0 anpassen.
Deloitte hat in diesem Zuge weltweit über 2000 C-Level-Führungskräfte zu den Chancen und Herausforderungen von Industrie 4.0 befragt, um herauszufinden, welche Leadership-Merkmale erfolgreiche CXOs ausmachen. Daraus abgeleitet ergeben sich vier Persona, die C-Level-Führungskräften als Rollenmodelle dienen können. Wir haben die vier Ideal-Typen und die wichtigsten Key Facts aus der Studie für Sie zusammengefasst.

Der erste Typus für einen erfolgreichen Führungsstil im Zeitalter der Industrie 4.0 sind die „Social Supers". So werden Führungskräfte bezeichnet, die soziale Verantwortung als Grundlage für ihre Geschäftsmodelle ansehen.
Auf die Frage nach den wichtigsten Faktoren zur Bewertung der jährlichen Performance ihrer Unternehmen antwortete etwa ein Drittel der befragten Führungskräfte zuerst mit „gesellschaftliche Auswirkungen". Nur 17% nannten klassische Faktoren wie „finanzielle Performance" oder „Mitarbeiterzufriedenheit" als relevant. 73% der Entscheider gaben an, im vergangenen Jahr Produkte oder Services mit dem Ziel eines positiven Effekts für die Gesellschaft oder Umwelt entwickelt zu haben. Rund die Hälfte konnte damit neue Umsatzquellen erschließen.

Der zweite Typus, der die Chancen der Industrie 4.0 optimal nutzt, sind die „Data-driven Decisives". Dieser Terminus beschreibt Führungskräfte, die effektive I4.0-Strategien entwickeln, Entscheidungen auf Basis datengestützter Erkenntnisse treffen und organisatorische Silos abbauen. Wie erfolgreich dieser Ansatz sein kann, zeigen die Zahlen: 46% der von Data-driven Decisives geführten Unternehmen erzielten im vergangenen Jahr ein Umsatzwachstum von 5% oder mehr – das schaffte nur ein Viertel der anderen Unternehmen.
Auf die Frage nach den größten strategischen Herausforderungen von Industrie 4.0 nannten die Befragten zu gleichen Teilen fehlende strategische Visionen, die Schwierigkeit endgültiger Entscheidungen für Technologien angesichts ständig wachsender Optionen und organisatorische Hindernisse.

Als „Talent Champions" – den vierten Typus – beschreibt die Studie Führungskräfte, die bei der Vorbereitung ihrer Belegschaft auf Industrie 4.0 weiter sind als ihre CXO-Kollegen. Sie wissen besser, welche Fähigkeiten ihre Unternehmen künftig benötigen, und geben prozentual häufiger an, bereits über die richtige Zusammensetzung der Workforce zu verfügen. In der Auswahl und dem Einsatz von Mitarbeitern zeichnet sich aktuell ein eher gegensätzliches Bild ab. 55% der für die Studie befragten CXOs sehen das Missverhältnis zwischen den derzeitigen und den künftig benötigten Fähigkeiten als größte Herausforderung im Talentbereich. Dennoch bevorzugen 25% der Entscheider immer noch die Einstellung neuer Mitarbeiter gegenüber der Umschulung ihrer derzeitigen Belegschaft. Nur 43% setzen darauf, vorhandene Arbeitskräfte gezielt weiterzubilden.

„Disruption Drivers" stellen die vierte Kategorie erfolgreicher Führungskräfte dar, die sich auf Technologie-Investitionen für Industrie 4.0 fokussieren, um ihr Wettbewerbsumfeld zu dominieren, und dabei ihre beabsichtigten Geschäftsergebnisse erreichen oder übertreffen.
Die Umstellung auf Industrie 4.0 ermöglicht den Einsatz neuer Technologien, um Prozesse zu verbessern, die Produktivität zu steigern und Innovationen voranzutreiben. Doch viele Unternehmen begreifen Technologie noch immer nicht als Werkzeug des Fortschritts, sondern lediglich als Mittel, um ihr bestehendes Geschäft abzusichern. In der Studie sagten doppelt so viele Führungskräfte, dass sie eher deshalb in Industrie 4.0 Technologien investieren, um sich vor Disruption zu schützen, als mit dem Ziel, in ihren Märkten selbst zu Disruptoren zu werden (67 gegenüber 33%). Als größte Herausforderungen für Technologieinvestitionen nannten die CXOs vorrangig ein unzureichendes Verständnis in Bezug auf Industrie 4.0-Technologien, das Fehlen eines Business Cases und den Mangel an Führungsvisionen.

Insgesamt zeigt die Studie, dass besonders diejenigen Führungskräfte im Zeitalter von Industrie 4.0 Erfolge einfahren können, die zum einen achtsam und reflektiert mit den Potenzialen und den Weiterentwicklungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgehen. Neben dieser sozialen und idealistischen Komponente sind zum anderen aber auch rationale Faktoren wie das Treffen von Entscheidungen auf Basis von Daten und auch risikobehaftete Schritte wie die Investition in disruptive Technologien für einen guten Führungsstil zentral.

Interim Manager können hier einen deutlichen Mehrwert bieten. Aufgrund ihres klaren, analytischen Blickes gelingt es ihnen häufig besser, datenbasierte Entscheidungen zu treffen oder auch innovative Wege zu gehen. Darüber hinaus liegt es im Interessenbereich der Manager, die Belegschaft auch für die Zeit nach ihrem Einsatz vorzubereiten und Mitarbeiter dementsprechend weitergehend zu qualifizieren.
Falls sich Ihr Unternehmen gerade in einem Umstrukturierungsprozess befindet oder sich unerwartete Herausforderungen ergeben haben, bei denen Sie Unterstützung auf Management-Ebene benötigen, kontaktieren Sie uns gerne jederzeit.

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